El valor de un cliente es superior al de su compra, debemos incluir todas las transacciones que esperamos realizar con el cliente a lo largo de la duración de la relación para obtener su verdadero valor.

Si yo gasto mensualmente 200€ en gasolina, a lo largo de 20 años esto se traduce en 48.000€, este es el verdadero valor de este cliente.

La tasa de retención nos permite conocer el porcentaje de clientes que repiten con nosotros año tras año, y de algún modo nos permite cuantificar una métrica para valorar y marcar un objetivo a nuestra labor de fidelización. Para calcularla, tenemos que calcular previamente la tasa de deserción (número de clientes que desertan cada año por cada 100 clientes).

Cuanto más baja sea la tasa de deserción, más nos durarán los clientes, tener una tasa de deserción del 10%, significaría que  de cada 100 clientes, al año nos abandonan 10. Es decir, (100/10=10), esto significa cada 10 años habríamos perdido todos los clientes de esos 100. Sin embargo una tasa del 33% (100/33=+ ó – 3) significaría que los clientes no duran 3 años.

Vida Media de un cliente =100 / tasa de deserción

Fidelizar es alagar la vida a un cliente, cuanto más tiempo pase con nosotros más rentables será y mayor su aportación a nuestro negocio.

Tasa de retención =100 – tasa de deserción

Esto quiere decir, que si perdemos el 40% de los clientes, nuestra tasa de retención es 60% (Tasa de retención=100-40%=60%).

Conociendo los ratios de captación, multiplicándolos por el ratio de vida media, multiplicándolo a su vez por la facturación media de cada cliente, podemos estimar la proyección futura. Sumados los datos que ya tenemos sobre los clientes actuales (clientes actuales*vida media actual * facturación media por cliente), nos puede dar información muy completa sobre nuestra actividad. Para más exactitud, estos cálculos pueden hacerse por segmento.

Por que se pierden los clientes

El 100% de la fidelización no es sostenible, los clientes nos pueden dejar por motivos ajenos a la empresa (cambio de domicilio, cambio de actividad, finalización actividad, etc.), pero también pueden dejarnos por motivos exclusivamente dependientes de nuestra empresa, clientes descontentos. El mayor % abandona por que no están contentos con el trato recibido.

Según TARP, consultora especializada en la experiencia del cliente, el 9% abandona por ofertas más atractivas, el 14% por estar descontentos con el producto o servicio, el 68% por que están descontentos con el trato recibido (poca atención, llamadas no devueltas a tiempo, promesas incumplidas, etc.).

Conclusión

Para conocer la contribución de un cliente a nuestro negocio, tenemos que definir la frecuencia de las compras en el tiempo, las posibles ventas cruzadas y poder de referenciación. Así sabrás cuanto te puedes gastar en él sin perder dinero.

Algunos detalles son básicos tenerlos en cuenta para cualquier empresa que quiera mantenerse ante la actual situación del mercado y los actuales niveles de competitividad que se demanda. Tras mi experiencia con el Gabinete Jurídico de Luis Romero y Asociados puedo confirmar que aquí aún no lo han aprendido.

Decidí trabajar con este gabinete buscando garantías de un buen servicio, no podía dejar en manos de cualquiera un tema tan importante para mí, y no me importaba tener que pagar algo más por ello. Curiosamente este Gabinete es uno de los pioneros en anunciarse por Internet. Tras acceder a su página me parecieron serios y además contaban con mi el tema del litigio entre sus especialidades, desgraciadamente, el papel lo aguanta todo, cometí un gran fallo al no buscar referencias de sus clientes, posteriormente ya he conocido algún caso similar al mío.

A veces nos hayamos inmersos en laberintos de cuento donde jamás habíamos soñado aparecer. La sociedad ha evolucionado con la promesa de darnos el máximo estado de bienestar, donde los ciudadanos de calle son actores de segunda clase que necesitan de personal especializado para casi todo en el día a día, me jugaba poder disfrutar de la custodia compartida de mi hijo. Me tome este partido como si fuera una de las finales más importantes de mi vida, sabía que cualquier error tendría consecuencias definitivas en lo que soy,  seré y lo más importante, será mi hijo el día de mañana. Pasé muchas horas escribiendo razones que justificaban porque soy merecedor de la custodia compartida de mi hijo, información que puse a disposición de mi letrado Lidia Benítez para que pudiera hacer un buen trabajo. Información que incluso dudo que leyera a la vista del recurso que presentó y actuación en el juicio. El letrado del gabinete de Luis Romero y asociados que me llevaba el caso adoleció de falta de rigor, poca dedicación y desidia en la preparación y ejecución del recurso y la posterior vista. La decepción fue mayúscula, fue una pesadilla donde no daba crédito a lo que sucedía. Mi abogada se ganó el sueldo cuando me hizo firmar el documento donde dejan muy claro lo que tienes que pagar pero nada claro lo que vas a recibir. Soy consciente de que los casos se pueden perder o ganar, pero como dicen en el argot futbolístico, perder con honor y dignidad, que siempre quede la satisfacción de un trabajo bien hecho, y más cuando con este trabajo condicionas el futuro de las personas para las que trabajas. Sin ser un erudito en justicia, cualquiera con algo de lógica fue consciente de que el trabajo que se había realizado no estaba a la altura de cualquier gabinete que se precioe, ni por su puesto de las cantidades demandas, se ha cometido negligencia según otros abogados que me han supervisado el caso, pero desgraciadamente no hay muchos abogados interesados en demandar a un compañero.

A titulo informativo, para los más experimentados en la actividad judicial y con posible interes para los especializados en familia, se cometieron errores en el recurso y ejecución de la vista tales como:

• No dedicar más de dos líneas a la descripción de mi actividad familiar, mi relación con el niño, información clave según el articulo 92.6, cuando envié documentación detallada de esta actividad a la letrada.

• No usar información sobre el horario laboral de la madre, trabajando festivos, fines de semana, noches y tardes, lo que determinaba que el niño tuviera que estar con una tercera persona mejor que con su padre.

• No usar la información que trasladé sobre el casi un año en el que ambos cónyuges compartíamos las tareas familiares al 50% mientras vivíamos en la misma casa. Esto era una evidencia de la existencia de comunicación entre ambos cónyuges, siento este aspecto una clave a la hora de otorgar una custodia, por otro lado, ya existía una custodia compartida preestablecida. La letrada en ningún momento me asesoró y comento de que la comunicación entre los cónyuges era determinante para otorgar la custodia compartida, solo a la salida del juicio, cuando ya el otro abogado utilizó su baza contra mi desconocimiento.

• Se me informó de que en el juicio se emitirían unas medidas cautelares que serían ratificas en un posterior juicio. Cuando recibí la sentencia me enteré de que las medidas eran definitivas.

• El veredicto fue emitido sin conclusión de la fiscalía, la letrada no emitió ninguna queja al respecto.

Conocida la sentencia que ya os podéis imaginar, solicité audiencia con el responsable del gabinete, el Sr, Luis Romero. Tras varios correos y llamadas solicitando dicha cita no tuve respuesta. Decidí pues, escribir un correo trasmitiendo mi indignación, solicitando devolución de parte del dinero ante la poca seriedad con la que se llevó el caso y volviendo a solicitar una entrevista. No pagué la cantidad restante pactada a la espera de tener este encuentro.

La respuesta fué “No aceptamos chantajes“, simple y llanamente, no más…. Donde este señor tenía la posibilidad de ver lo que un cliente opinaba de su servicio el vio una amenaza. Donde existía una oportunidad de mejora, el vio una perdida de tiempo. Quedó un cliente insatisfecho, indignado y “ninguneado”. Posteriormente recibí la demanda por los 1.000€ restantes que quedaban pendientes de pago, y terminé pagándolo.

Una pena que en los tiempos que corren, con la creciente competitividad existente en el mercado, donde la experiencia del cliente es donde reside la posible diferenciación de tu producto, la mentalidad de un empresario sea la “pela” por encima de cualquier otra visión, es la visión de negocio de este empresario. Creo que mi opinión como cliente valen al menos 10 veces esos 1.000€.

El cliente juega un papel estelar en la puesta en escena de cualquier empresa, es el centro del  universo. El cliente es quien permite que mi empresa siga existiendo, paga las nóminas de mis empleados y me permite ganar dinero. La misión de cualquier empresa que quiera continuar en la cresta de este cada vez más complejo mercado es satisfacerle, fidelizarle, darle más de lo que espera recibir cuando adquiere nuestro producto o servicio.

No me voy a extender en este punto, por que este tema ya lo he abordado en algunos posts como “Reglas de imprescindible aplicación para la empresa de éxito“, “del posicionamiento estratégico al emocional, aprende a diferenciarte“, “Me estoy haciendo un lío, solo quiero vender más” , “El marketing tradicional ha muerto” o “Enfocando con un nuevo concepto de marketing” entre otros.

Pero para poder hacerlo, es indispensable, saber qué es lo que mi cliente demanda, lo que valora y lo que NO de mi producto o servicio, es clave poder conocer a quien pretendo “satisfacer” para implantar una mejora continua a mis procesos y no volver a cometer errores del pasado. Para ello es clave escuchar, escuchar, y no menos importante escuchar….. Cuando muchas organizaciones invierten importantes cantidades de dinero en saber que piensan sus clientes de ellos, de la competencia, que opinión tienen de sus servicios y solicitar sugerencias para poder mejorarlos, otros empresarios se instalan en la prepotencia y piensan que para que perder tiempo en escuchar a la plebe, son ellos solos quienes tripularon el barco hasta aquí. Estos empresarios no son conscientes de que el mercado a cambiado, en algunos de los posts pasados hacen referencia a estos temas “Reglas de imprescindible aplicación para la empresa de éxito” o “Escuchar, escuchar, escuchar …“, mucha suerte Sr. Luis Romero en su proyecto, la va a necesitar…

• La identificación de segmentos aunados bajo determinados criterios a los que queremos dirigir acciones de marketing relacional personalizadas para rentabilizar la relación.Interactuar con ellos para conocer sus preferencias y necesidades.
• Permitirnos diseñas productos mas personalizados enfocados a satisfacer sus  necesidades.

• Comunicarse con frecuencia para conseguir retroalimentación, mantener una retroalimentación continua para adaptar la oferta.

No solo se trata de captar clientes, si no de diseñar metodología y sistemas para retenerlos y creer en la relación y rentabilidad. Si analizamos las 5 etapas de la relación con el cliente:

1. Disponer de producto, un producto con buenas características, producto de calidad, un precio competitivo gracias a una reducción de costes de procesos.
2. Prospección, debemos realizar un trabajo previo de análisis para definir el perfil de los clientes que quiere captar. Conociendo el perfil de los clientes más rentables y fieles, podemos definir un de captación de clientes potenciales. Hay que tener en cuenta que el primer paso para conseguir un cliente fiel, quizás sea conocer el perfil de los que ya lo son.
3. Captación, llevar a cabo una estrategia comercial adecuada, profesionalizada, ( preparación, argumentación, cierre, seguimiento).
4. Mantenimiento, debemos cumplir promesas realizadas durante la venta y superar las expectativas creadas al cliente.
5. Satisfacción, cliente satisfecho que ha visto superada sus expectativas, debemos ofrecer valor añadido diferencial adaptador a sus necesidades para fidelizarlo, para ello es indispensable conocer las necesidades y expectativas de los clientes.
6. Fidelización, saber crecer con el cliente con una relación, intentando adelantarnos a sus necesidades. Desarrollar una relación con el cliente, diseñar acciones personalizadas con el objetivo de:

• Identificar  y  segmentar.
• Interactuar con ellos para conocer preferencias y necesidades.
• Diseñar productos personalizados.
• Comunicar.

En este último punto, es donde el marketing relacional recoge el testigo  de la estratégia comercial diseñada, aquí y ahora es donde debemos retroalimentar continuamente la rueda para establecer una relación con el cliente a largo plazo, debemos diseñar una metodología  de trabajo en la organización para que toda la empresa viva esta filosofía, estas metodologías representan 5 áreas de trabajo para mejorar los procesos y ayudar a focalizarnos en el cliente, las áreas de trabajo son las siguientes:

1. Sistemas de información, que permita una eficiente almacenamiento de la información y su análisis.
2. comunicación con el cliente, metodologías que nos permitan escuchar y comunicar a nuestros clientes.
3. Detección y recuperación de clientes, detectar las causas de insatisfacción para poner remedio.
4. Eventos y programas especiales para vincular a los clientes con nuestra marca.
5. Programas de fidelización.

Los jefes deberían de propiciar un ambiente donde prime la innovación y la autonomía, ¿como?

1. Delegando y dando autonomía al equipo.
2. Fijando objetivos claros y bien definidos.
3. Dando feed-back continuo, tanto negativo como positivo.
4. Actualizando los anteriores factores constantemente ante los cambios que se puedan producir en el mercado, en la empresa o departamento.

¿Que herramientas podemos utilizar?

1. Definir muy claramente la misión y visión de la empresa o departamento a todo el equipo.
2. Fijar unos objetivos claros de lo que queremos alcanzar, determinar su contribución real al negocio y medirlos de forma individualizada para cada uno de los integrantes del equipo.
3. Dejarlo los pasos 1 y 2 por escrito, algo simple, dejarse de grandes planificaciones y pasar a la acción cuanto antes.
4. Establecer fechas límites para cada objetivo.
5. Acordar y no imponer.
6. Definir e implementar acciones para conseguir esos objetivos.
7. Medir, medir y medir. Establecer fechas límites para seguimiento y evaluación constante.
8. Definir nuevas acciones, repetir las exitosas  o mejorar las existentes para  alinearlas con los objetivos marcados.
9. Reconocer los logros alcanzados cosntantemente.

No existen recetas infalibles, pero hay unas líneas básicas que yo veo simples de aplicar, y que si se siguen se pueden conseguir buenos resultados, el gran problema es que nos somos capaces de aplicarlo, y cuando lo aplicamos, no somos capaces de cumplir los acuerdos alcanzados o al menos definir las causas de no cumplirlo y establecer acciones para que la proxima vez se puedan cumplir.

1. Primero, porque como hemos dicho, es más barato retener que captar.
2. En segundo lugar,  por el aumento de margen en ventas que incorpora un cliente fidelizado mediante el incremento de repeticiones en las ventas (up-selling), y la venta de otros productos que hoy no consume (cross-selling). El aumento de la duración de la relación comercial aumenta el volumen de las compra a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente con nuestra empresa, lo que es inversamente proporcional al coste comercial de gestión del cliente a medida que la relación crece en el tiempo.
3. Por otro lado, un cliente fidelizado es menos sensible al precio, y mas en ti, tu marca, en tu producto y en tu servicio.
4. Los clientes fieles nos hacen publicidad allí a donde van y nos permiten captar nuevos clientes con menos esfuerzo. Los clientes fidelizados nos hacen publicidad gratuita referenciándonos a otros clientes. La referencia de otro cliente tiene más poder que cualquier campaña que pongamos en marcha, y el coste nulo. Es increíble la fidelidad a la marca de los usuario de Apple, parece que le van la vida en ello, aún no he visto a ningún usuario de Mac o Iphone hablar mal del producto o la marca, y si hablar de la experiencia maravillosa de poseerlo , se sienten realmente orgullosos de ser clientes de Apple.
5. Un cliente fidelizado tiene menos costes comerciales, no necesita tanto esfuerzo comercial para satisfacerle.

Si todo está tan claro, se estarán preguntando, ¿por qué no fidelizan las empresas?

1. Porque la mayoría de las empresas no son conscientes del número de clientes que pierde. Incluso si captan más clientes de los que pierden estarán muy contentos, pues cada año crecen en clientes.
2. Las compañías no trabajan el término valor de un cliente, determinado por los beneficios que reporta a lo largo de toda su relación o ciclo de vida con nuestra empresa. Un cliente que compre fruta 2 veces a la semana en un comercio, supongamos que se gaste una media de 6€. a lo largo del año, son 52*2*6=624€, en 10 años son 10×624=6.240€, un dinero!!!! … y puede que en estos 10 años no tengamos un detalle con este cliente, hasta que se canse y un día se marche a otro comercio.
3. No se analizan las repercusiones económicas de las perdidas de cliente, y los beneficios económicos de un proceso de fidelización.Son pocas las empresas que miden cuantos clientes pierden cada año, cuantos ganan, la vida media de un cliente trabajando con nuestra compañía, y las que analizan las causas de la deserción de clientes.

Muchas empresas aumentan anualmente la inversión en la captación de nuevos clientes, pero no analizan ni invierten en erradicar la perdida de clientes

El coste de captación de clientes es diez veces mayor que el coste de su retención, el objetivo es pasar de una estrategia transaccional solo preocupada por realizar una simple venta, a una estrategia relacional enfocada a la venta reiterativa y de mayor volumen con los clientes rentables.

Para que funcione una estrategia de marketing relacional se necesita que en la empresa exista:

1.  Una única visión del cliente integrada en toda la organización.
2. Una organización y procedimientos que permitan interactuar con los clientes de forma coordinada y coherente.
3. Una cartera de productos y servicios que dispongan de un nivel de personalización adecuado.
4. Un servicio de atención al cliente de calidad.
5. Una herramienta de información y gestión que permita soportar de forma eficiente los procesos de inter relación con los clientes.

Esto es se consiguie implementando una filosofía CRM, y digo “filosofía”, para lo que terminamos utilizando una herramienta o software CRM, que solo es una medio o aplicación para implementar esta filosofía. La filosofía CRM integra los cuatro procesos clave que constituye nuestra estrategia comercial.

1.  La empresa necesita conocer el mercado y las necesidades de sus clientes, para ello tendra que apoyarse en estrategias de marketing personalizado a nivel de segmento o incluso a nivel individual si fuera necesario.
2. Este conocimiento le permitirá desarrollar una oferta a medida.
3. La oferta a medida le permitira captar nuevos clientes atradidos por la propuesta de valor, a los que les puede acabar realizando un incremento de ventas o venta cruzada.
4. Estos nuevos clientes pueden ser tetenidos y fidelizados a traves de un gran servico y una apropiada estratégia relacional.

Mediante la implementación de la filosofía CRM en la organización, conseguiremos retener a los  clientes de mayor rentabilidad para la organización, fidelizados a través de un gran servicio y una apropiada estrategia relacional.

En los momentos actuales, son pocos los que a pesar de ser conscientes de la necesidad en su empresa deciden implantar un sistema ERP para mejorar la gestión de la misma, bien por la actual incertidumbre del mercado, la indisponibilidad de financiación, etc., hay multiples causas, pero hoy ser  competitivo no es una opción, es una necesidad si quieres seguir existiendo mañana, solo los mejores sobrevivirán a esta crisis, los más eficaces, los que ofrezca más por menos, los más innovadores,  … y ellos emergerán con más fuerza mañana …

El modelo de subscripción es una opción para adquirir un ERP bajo el modelo de “Pago por Uso” que viene a complementar los ya conocidos modelos de venta de licencias SaaS.

En el modelo SaaS (Software as a Service) o software como servicio, pagas un alquiler por el uso del ERP, pero los datos están fuera de la organización. En el nuevo modelo de subscripción los sistemas están en nuestra empresa.

En el modelo de Suscripción el cliente NO COMPRA la solución, sino que paga una cuota mensual por el uso (alquiler) de la solución, que igual que con el modelo de compra, tiene instalada y mantiene actualizada en sus propias instalaciones.

Ventajas del modelo:

• No requiere inversión inicial en el software
• Se trata de un servicio por el que el cliente paga una cuota mensual por el uso de la aplicación, cuota que incluye el soporte y la actualización de nuevas versiones
• La aplicación está instalada en las dependencias del cliente que por tanto tiene el control total de acceso
• Los datos no salen de las instalaciones de la empresa
• Mayor facilidad para cambiar periódicamente la configuración de módulos y licencias, ampliar o disminuir licencias según necesidades puntuales o temporales
• Al ser una solución instalada en local, en equipos del cliente, admite una total personalización

Para aquellas empresas que piensen que …  “El coste de IT es una inversión”, “IT no forma parte de mis inversiones core a realizar”, “No quiero preocuparme de mis sistemas”, “No quiero sacar los datos de mi empresa” … pague en cada momento por el uso que se está realizando de la solución.

El sistema de suscripción de Sage Murano tambien permite un modelo mixto parte adquirido y parte suscripción. En este modelo mixto, el cliente que tiene una instalación tradicional de Sage Murano, contrata un nuevo módulo en modo de Suscripción.

La suscripción y su sistema de actualización de licencias automático vía internet facilitan la flexibilidad en la configuración de módulos y licencias. El cliente podrá cambiar mensualmente la contratación de módulos y unidades de los mismos, sin que ello represente un recargo adicional.

El modelo de Suscripción es:

• Un contrato de servicio
• Con pago mensual
• Sin una inversión inicial
• Facilidad para cambiar la configuración
• Facilidad para darse de baja (sin penalizaciones)

Por la igualdad real entre hombres y mujeres, es inadmisible y una injusticia que los jueces sigan dando la custodia de los hijos a la mujer por el simple hecho de que esta se oponga, por no hablar de la moralidad de las mujeres que se oponen por intereses materiales a lo mejor para sus hijos, desoyendo ambos la opinión de pediatras y psicólogos que recomiendan esta como la mejor opción para los hijos de padres separados.

Que alguien me lo explique, por mas que lo intento no lo entiendo …!

Si estás de acuerdo, ayúdame a difundirlo y pega esto en tu muro, gracias!

No voy a repetir lo que podeis encontrar en cualqueir sitio, pero me ha parecido una metodología muy útil para conseguir la máxima productividad en el trabajo y vida personal.

Inicialmente comencé a aplicarlo a medias, pero con el tiempo me he dado cuenta de que es muy util, y me he propuesto aplicarlo a rajatabla, así que me he hecho de un resumen para tenerlo siempre presente y repasar la metodología hasta poder automatizarlo en mi mente, resumen que comparto más abajo por si es de utilidad.

Tambien os paso el link de un pdf donde podeis profundizar en el tema, os aseguro que merece la pena, aunque creo lo importante es aplicarlo aunque sea a medias, aunque no lleguemos al 100% desde el minuto uno, pero considero es mejor empezar e ir perfeccionandolo con el tiempo a medida que veamos su utilidad, aquí teneis una explicación mas detallada de la metodología, “GTD para Dummies“.

Y el resumen …

METODOLOGÍA GTD

1. Recopilar

a. Libreta (toma notas y enviar a la bandeja de entrada física)

b. Teléfono (envía email recordatorio a la bandeja de entrada mail para tratar luego)

c. Bandeja física (una en casa y otra en la oficina)

 2. Metodología de procesamiento de la bandeja de entrada

a. Borrar?

b. Guardar?

c. Delegar? – SI – Enviar a LISTA DE ESPERA

d. Se hace en < 2min – SI – Hacerlo …

e. Metodología de planificación

i. Analizar (desglose de acciones que conlleva)

ii. Asignar tiempos

iii. Catalogar enviando a la lista de …

                  – PROXIMAS ACCIONES

                  – PROYECTOS

a. Crear entrada en la lista de proyectos

b. Crear tarea en lista PROXIMAS ACCIONES que normalmente suele ser “planificar proyecto” (ver metodología de planificación de proyectos)

        – Otros ….

iv. Asignar contexto …

                  – Persona (con el que tengo que tratar el tema)

                  – Casa/oficina/ordenador

                  – Compra

                  – Fuera

3. Ejecutar

4. Revisar

a. Procesar el correo 2-3 veces al día, no mas …

b. Procesar bandeja entrada 2-3 veces al día para mantener la lista de tareas urgentes actualizadas.

c. Revisión diaria (al final de la jornada)

i. Procesamos bandejas

ii. Tachar tareas completadas que se nos haya pasado de tachar.

iii. Revisamos objetivos del día (3-5 tareas)

iv. Revisar lista de próximas acciones y compromisos del calendario, hacer ajustes necesarios

v. Seleccionar 3-5 tareas importantes para el día siguiente

d. Revisión general (cada 7-15 días)  Reservar tiempo en agenda como una reunión

i. Revisar todas las listas y agenda

ii. Revisar todos los proyectos tienen al menos una próxima acción definida.

e. Revisión de objetivos (2-3 meses)

METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

1. ¿Porque?

2. Objetivo  ¿Qué?

3. Generar ideas  ¿Cómo?

a. Utilizar mapas mentales

 4. Organizar ideas

a. Organizar actividades

b. Priorizar y definir dependencia de tareas

c. Asignar recursos y definir responsables

 5. Extraer acciones

NOTAS

1. Asignar una bandeja física para documentación de cosas en curso, separada en carpetas. Con lo que necesitamos dos bandejas físicas, una para material en curso y otra de bandeja de entrada.

2. Dividir proyectos en tareas más pequeñas fáciles de gestionar.

3. Valorar el uso de THINGS para la gestión de tareas.

4. Categorización o asignación de contextos, valorar asignar nivel de energía necesario para llevar a cabo la acción (bajo, medio o alto) y tiempo necesario para hacerla (10m/30m/60m/más de 1h…)

5. Hacer diariamente una lista con 3-5 cosas importantes que tengo que hacer, bien sean de proyectos personales o profesionales y comenzar por estas tareas.

6. Gestión de interrupciones, crear nota en la bandeja de entrada para su posterior procesado y seguir en la tarea actual.

7. La importancia de la perspectiva, importante (revisar cada 3 meses)

a. Definir Visión

b. Definición de objetivos y plazos:

i. Corto

ii. Medio

iii. Largo

“Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente  que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nostros mismo y con los demás” – Gooleman

El liderazgo se conquista, es un derecho que le otorga su entorno, y que hay que alimentarlo día a día para mantenerlo. Pero,…. ¿El líder nace o se hace?, la eterna pregunta…, definitivamente se hace, se forma, pero para ello hay que querer ser líder….

“Muchos “managers”, sobre todo los más jóvenes, tienen desempeños significativamente por debajo de sus potencialidades porque no comprenden la dinámica del poder y no han desarrollado los instintos y habilidades necesarios para adquirirlo y usarlo con efectividad…”. John Kotter.

En el pasado el poder ha sido identificado como la “capacidad de ejercer control e imponer nuestra voluntad sobre otros”, como el jefe sobre sus subordinados. Hoy, la definición de poder en las organizaciones está girando hacia el concepto de autoridad, definida como la “capacidad para lograr que las cosas pasen” gracias a la motivación de los equipos. Es importante identificar las fuentes de poder e influencia en las organizaciones para entender la relación entre los conceptos de “liderazgo” y “poder” en estas organizaciones.

Judith Gordon identifica en su obra las distintas fuentes de poder existentes en las organizaciones:

• Poder del cargo

Es el poder otorgado por el desempeño de un cargo o puesto, concediéndole autoridad para decidir y controlar el trabajo de los demás.

• Poder de la personalidad

Generado por la capacidad de influir en el comportamiento de otras personas, también llamado “carisma”, que Gordon define como “un magnetismo personal que hace que otros se identifiquen con ellos y sus aspiraciones”.

• Poder de la función

Las personas que por la función de desempeñan dentro de la empresa aplican las reglas que rigen el control de los recursos, el que controla el presupuesto o lo administra; el que controla la programación de maquinaria o uso de equipos.

• Poder del conocimiento

Las personas que atesoran el conocimiento dentro de las organizaciones tienen este poder, cuando más dependencia exista en la empresa de este conocimiento, más fuerte será el mismo. Dentro del conocimiento hay que diferencia entre información y experiencia, el poder por la información es más efímero, una vez se transmite eliminamos la dependencia. El poder de la experiencia es más permanente por que se requiere más tiempo para asumirlo.

Análogamente, es una torpeza en la gestión de equipos limitar que la información y el conocimiento fluya entre los integrantes, esto no permitiría que los componentes del equipo crezcan y se desarrollen, limitando el propio éxito del equipo, y el propio crecimiento del mismo líder, al no poder dedicar su tiempo a asumir nuevos retos por tener que asumir las responsabilidades que no puede delegar en el resto del equipo.

• El poder de las relaciones

A través de las redes de contacto se puede adquirir autoridad, las redes de contactos comparten información y son apoyados por sus contactos favoreciendo que las cosas ocurran.

Gordon establece que “la dependencia es la clave del poder” cuando usted posee algo que los demás necesitan, pero que sólo usted controla, esto hace que ellos dependan de usted y, por tanto, usted tiene poder sobre ellos. Los líderes se enfrentan a la dependencia de otros manifestando sensibilidad a las necesidades de los que dependen, eliminando las dependencias innecesarias y utilizando su poder eliminar barreras y ayudarlos. Esto supone la utilización de poder hacia….

• La creación del sentido de “obligación”

Prestan ayuda a otros generando un sentido de reciprocidad.

• Desarrollando su reputación como “experto”

La gente sentirá seguridad sabiendo que pueden acudir a usted cuando lo necesiten.

• Promueven la “identificación” con el dirigente

Ejercer de modelo a seguir, haciéndose visibles, mostrándose cercanos, compartiendo entusiasmo, aportando confianza y seguridad, transmitiendo valores.

Existen dos grupos de factores que pueden proporcionar poder a las personas en las organizaciones: su forma de ser o carácter y su posición o cargo que ocupen, ambas cobran mayor o menor importancia en función del tipo de empresa, en las organizaciones grandes la posición es más determinante, en las pequeñas es el carácter o poder relacional el que plantea mayor importancia. Existe una relación estrecha entre ambos grupos de factores, muchas personas que alcanzan una determinada “posición”, no logran el mayor aprovechamiento del poder porque no tienen las mejores relaciones con sus jefes y colegas, no saben motivar a la gente, no son ejemplo para sus posibles seguidores, etc. lo que limita la influencia que puede darle su cargo, por carecer de los “atributos personales” que lo posibiliten. Goleman sobre el papel de la inteligencia emocional en el éxito profesional nos traslada que “Más que las competencias técnicas, las empresas prefieren a los que saben trabajar en equipo”.
Los autores Whetten y Cameron en “Developing Management Skills” “estrategias para ganar poder en las organizaciones” presentan distintas vías para ganar poder en las organizaciones diferenciadas por las relacionadas con los “atributos personales”, y las que se pueden aplicar a partir de “la posición que se ocupe”.

Ganando poder, a partir de los “atributos personales”

• Conocimientos y competencias (expertise).

• La atracción personal, posibilidades de influir en la gente.

• Demostración de compromiso personal y esfuerzo, traducidos en resultados útiles para la organización concede autoridad e influencia. Para que este esfuerzo se convierta en elemento de poder, debe percibirse como orientado a mejorar los resultados de la organización, evitando el auto-engrandecimiento para no generar rechazo, canalizándolo hacia la mejora del trabajo y resultados del grupo.

• La transmisión de credibilidad, identificación con los valores y cultura de la organización, un comportamiento consecuente con los mismos y un compromiso y lealtad a sus integrantes.

• Generar comportamientos que resulten “agradables” para la gente con las que se relaciona, mostrar respeto, comprensión y empatía en las relaciones con los demás. Identificar y aprovechar oportunidades para prestar favores y ayudas a otros.

Ganando poder a partir del “cargo”

• Acceso a información a la información necesaria para el desarrollo de las tareas.

• Habilidad para desarrollar relaciones dentro de la organización y conseguir la cooperación cuando sea necesaria, estableciendo redes para el desarrollo de tareas. “Excepto en trabajos rutinarios, nadie puede tener toda la información y los recursos necesarios, para alcanzar lo que se espera de su trabajo”. El factor determinante de un desempeño gerencial efectivo es “la habilidad para establecer redes informales de relaciones, no sólo de su departamento.

• Incrementar el carácter “crítico” de sus tareas. Cuánto y cómo dependen otros de la posición de usted para el desempeño efectivo de su trabajo; el nivel de habilidades técnicas o conocimientos especializados requeridos para desempeñar la posición de usted; el número de personas necesarias para desempeñar las mismas tareas. Las posiciones desempeñadas por varios individuos tienen menos poder que aquellas con responsabilidades específicas y mayor nivel técnico. Por ejemplo, una secretaria que trabaja en un “pool”, tiene menos poder que una secretaria privada, porque la ausencia de la primera puede cubrirse con otras, mientras que una enfermedad prolongada de la segunda puede crear dificultades. El carácter “crítico” de una posición puede incrementarse desarrollando funciones esenciales para el desempeño de otras actividades (es decir, generando “dependencia”); reduciendo la redundancia (repeticiones) mediante la combinación, o integración, del trabajo de diferentes posiciones; lograr que, al menos una parte de su trabajo, sean actividades “únicas”; asimilar tareas críticas (decisivas) del flujo de trabajo esencial de la organización; propiciar que información relevante circule (o sea manejaba) por usted; o elevando los conocimientos técnicos requeridos para el desempeño de las tareas que le asignen.

• Flexibilidad, las personas que no tienen aptitudes para improvisar, innovar y demostrar iniciativa, tendrán dificultades para desarrollar su poder en las organizaciones. Deberá identificar tendencias y cambios que pueden impactar en su actividad y anticipar posibles respuestas; reducir el porcentaje de actividades rutinarias; iniciar nuevas ideas; involucrarse en nuevos proyectos; buscar trabajos (tareas) inusuales y orientadas al diseño, más que las orientadas a tareas repetitivas o de mantenimiento.

• Visibilidad. Una medida de “su visibilidad” es la cantidad de personas con quienes usted interactúa normalmente en su organización. No obstante, el contacto con unos miembros puede ser más importante que con otros, dependiendo del nivel e influencia que tengan en la organización. El propósito de la “visibilidad” es permitirle interactuar con mayor número de personas influyentes, en la organización, o en su entorno. La mejor forma de ganarla es el contacto directo, cara-cara. Es conveniente expandir el número de contactos que usted tiene con los gerentes superiores, hacer presentaciones escritas y orales, enviar notas personales de felicitaciones o notas acompañando informes con información útil.

• Relevancia. Una “posición de poder” se asocia con las actividades que están directamente relacionadas con los objetivos y tareas centrales de una organización, es decir, con su “relevancia”. Por ejemplo un ingeniero de diseño, que trabaja en una empresa petrolera, tiene menos posibilidades de ejercer influencia, que si trabaja en una empresa de la industria electrónica. Provea servicios e información útil para otras unidades, implicándose en actividades centrales de las principales prioridades de la organización, convertirse en entrenador o mentor de nuevos miembros.

Finalmente, debo agradecer toda la información que he recogido de expertos en la materia como Alexis Codina en www.degerencia.com y agradecer a Juan Allende sus clases magistrales, gracias …