Luego observa, observa, observa, observa…..acumula ideas, aprende…..

En en un acto de coraje di a ti mismo que lo vas a conseguir…, que lo vas a mejorar, …. comienza a unir ideas, conecta ideas, nos descartes nada, no tengas miedo, una experiencias diferentes.

…. finalmente, las ideas terminan en saco roto si no se llevan a la realidad, planifica, mide y hazlo!!!

Entendemos redención como el porcentaje final de compra sobre el número de solicitudes de compra inicial, una vez descontadas las anulaciones de compra manifestadas en el momento de la entrega del producto.

En la entrega a domicilio genera mayor confianza y elimina barreras a la compra por parte del cliente final, pero sin embargo incorpora un gran riesgo, la posibilidad en el retroceso del cliente en la decisión de compra. Esto nos genera unos costes de devolución bastante altos encareciendo el precio final del producto.

El desfase de tiempo entre la acción impulsiva de compra por parte del cliente y la entrega del producto genera a veces un retroceso en la decisión de compra inicial. El cliente en la compra contra rembolso, tanto en el caso en el que se le entregue el producto directamente en su casa, como en el caso en el que deba recogerlo de otro centro cercano, no tiene ningún compromiso económico adquirido, y es fácil que algún factor pueda en este tiempo distorsionar la intención de compra final.

Hemos eliminado prácticamente las devoluciones en este proceso logístico y sus costes asociados. Esto se ha conseguido engranando el proceso logístico con un sistema automático de comunicación con el cliente. Este sistema basado en una plataforma multicanal permite la interacción automática con el cliente mediante voz, mail y SMS. La implementación del sistema  solicita la confirmación del interés por parte del cliente antes de realizar la entrega. El sistema reprograma las reiteración de las acciones en caso de que el cliente no conteste usando diferentes canales e intervalos horarios hasta llegar al máximo de intentos definidos. Si el cliente finalmente no confirma su interés o anulación, recibe un último SMS con las instrucciones para confirmar la compra más adelante en caso de cambio de opinión.

Mediante la implementación de esta solución hemos conseguido un 35% de ahorro en los costes asociados a las anulaciones en las entregas.

Para realizar una gestión individualizada de cada segmento de clientes es de gran ayuda previamente analizar la cartera actual. Esto lo que proponemos realizar en cuatro fases:

• Identificar al cliente.

Nos referimos a toda la información del cliente en su relación con nuestra empresa … localización geográfica, organización, decisión de compra, entendimiento del proceso de compra, … y lo que es muy importante, su clasificación según peso en nuestro negocio (clasificación ABC), ¿Es rentable? ¿Está activo?. Según la ley de “Pareto”, el 20% de clientes aportan el 80% del margen a nuestro negocio. Como no es fácil conocer cuales son los clientes mas rentables al requerir un estudio económico quizás no al alcance de todos, y lo más complicado aún, su actualización continua para conocer esta información a tiempo real, al menos deberíamos conocer los que aportan mayor volumen de negocio.

Es muy importante que incentivemos al equipo comercial para que se implique en la recolección de todas esta información la cual es indispensable para diseñar el plan de marketing relacional. Es muy habitual que el equipo comercial desatienda esta labor en parte por su idiosincrasia y en parte por no entender la aportación de esta labor a sus objetivos. Debemos instruirles para hacerles ver como les puede ayudar a ellos y a la organización a conseguir más negocio, e incluso crear incentivos para que esta labor sea realizada correctamente.

Por otro lado, la cartera debe ser activa, lo que requiere que de forma periódica se realice prospección de nuevos clientes, segmentación y depuración de la cartera, todo ello conlleva que la información se actualice.

• Conocimiento de nuestro nivel de relación con el cliente.

Descubrir la cobertura geográfica de nuestro producto y el peso de cada cliente respecto del mercado (peso ponderado). Esta información es de interés para definir posteriormente el número de clientes que debe visitar la fuerza de ventas, inversión económica y de tiempo que merece cada cliente.

Estudiar la cuota de participación, analizando por un lado la cuota de mercado de la zona que tenemos, y por otro la cuota de participación en el negocio de cada cliente.

Con esta información determinaremos los clientes activos, inactivos (no han comprado en plazo establecido), perdidos y potenciales.

• Potencial del cliente. Estimar que representan las actuales ventas respecto al total de compras que podrían realizar con nosotros.

• Definir nueva estrategia. Sobre los datos anteriormente analizados definir una nueva estrategia para cada segmento.

Antes de empezar deberemos identificar las categorías de clientes y los parámetros que definen cada una de estas categorías, así como clasificar los clientes en cada una de estas categorías en función de sus valores asociados, lo que podría ser algo así.

Debemos realizar una análisis de nuestra cartera de clientes identificando lo que aportan cada uno de ellos a  nuestra empresa, principalmente desde el punto de vista de facturación que el dato más fácil de cuantificar. Para ello analizaremos numéricamente cada uno de los canales comerciales comparándolos con ejercicios anteriores. La información a analizar se basa en los siguientes datos:

• Numero de clientes por categoría.
• Facturación total por categoría.
• Facturación media por cliente.
• Margen bruto por cada categoría.
• Margen bruto medio por cliente.
• Media de productos por cliente.

Definirnos margen bruto o de contribución como la facturación del cliente menos los costes directos asociados al producto, gastos de logística y de marketing (promociones, descuentos, etc..)

Para entenderlo mejor, podemos poner un ejemplo del análisis realizado para una empresa ficticia, comparando datos de los años 2007 / 2008 de una empresa ficticia. De forma que los datos para ambos años son los que se presentan a continuación en color verde y rojo para cada representación anual.

Una vez realizado esta clasificación e inventario de datos, analicemos estos datos con objeto de saber que está pasando en esta empresa a nivel comercial.

• La facturación total mejora un 19,4% del año 2007 al 2008 debido al incremento de clientes activos en el año 2008, y al incremento de las ventas cruzadas ((Facturación 2008-Facturación 2007)/Facturación 2007=19%. La media de producto vendidos a cada cliente en 2007 es 4,4 mientras que en 2008 es 4,7. Esto quiere decir que hemos vendido más productos a los mismos clientes, lo cual denota un esfuerzo por mejorar la venta cruzada de productos a los actuales clientes, intentando incorporar productos que el cliente actualmente no consume a su cartera. Esto siempre es más fácil y económico que captar clientes nuevos.

• Mejora de la facturación media por cliente activo de un 12,4% debido al incremento de la venta cruzada. Este dato se obtiene realizando el mismo calculo anterior pero con el dato Facturación media por cliente en vez del de facturación total.

• Mejora de la facturación media por segmento del año 2008 sobre el 2007 como se puede ver en la siguiente tabla indica un incremento en las ventas posiblemente ayudado por la mejora de la venta cruzada.

• Incremento medio de producto por segmento. Todos los segmentos han sido objeto de una exitosa focalización en la venta cruzada por el área comercial, incrementando el número de productos adquiridos en la cartera de cada cliente.

• Facturación media por vendedor incrementa un 14% (de 907 en 2008 sobre 793 en 2007), debido por un lado al incremento del número de clientes (1%) y a la venta cruzada. Esto significa un mejor aprovechamiento y optimización de la red de ventas, así como una mayor profesionalización.

• Análisis del trabajo de captación/recuperación de clientes. Se ver que en 2008 han sido reactivados 203 clientes.Se ha producido una mejora en el cambio de categoría de 645 clientes, provocando un incremento de la facturación o nueva captación. Todos los grupos han crecido.

• Media de clientes por vendedor. Hemos crecido un 1% pasando de 240 a 243, incrementando la rentabilidad de cada comercial.

• Contribución al margen bruto.  En 2008 la contribución del margen bruto de los segmentos AAA y A respecto al margen bruto total ha crecido, este calculo que corresponde al porcentaje que supone el margen bruto del segmento sobre el margen bruto total, ha pasado en el primer segmento (AAA) de una contribución del  20,9% al 26.2%, un incremento del 25% respecto al 2007. En el segmento A el incremento es de un 0,03%. Vemos que los segmentos AAA y A son los que aportan mayor peso en facturación, un 73,2% de la facturación en 2008 (26.2+47). Mientras apreciamos una disminución del margen bruto de los pequeños clientes (B y C). Esto puede venir de una estrategia de focalización sobre los clientes de mayor peso, que son los que más pueden aportar al negocio con su contribución. También vemos como el porcentaje que representa el margen bruto del segmento sobre la facturación de dicho segmento se ha incrementado, pasando de 18% en 2007 a 25% en 2008 para el segmento AAA y del 21% al 25% en el segmento A. Se han mejorado los margenes, lo que denota una mayor rentabilidad de la gestión, en la optimización de la actividad comercial gracias al incremento de la venta cruzada.

• Margen bruto por cliente. Se puede apreciar una mejora en el margen bruto por cliente resultado de las ventas cruzadas, introduciendo nuevos productos en las compras del cliente, a la vez que se incrementan las ventas de los actuales productos en las compras de los actuales clientes.

• Relación clientes/facturación/margen bruto.En el año 2008 el 23% (3.3+19.7) de los clientes representa el 73,9%(26.4+47.5) de la facturación y el 73,2% del margen bruto. El 48,7% (3.3+19.7+25.7) de los clientes representa el 87,9% de la facturación y el 86,5% del margen bruto, lo que nos puede llevar a pensar que sería posible reducir los gastos comerciales centrándonos en los clientes que mayor aportación tienen al negocio.

El margen bruto por cliente de los clientes tipo C en 2007 es de tan solo 273€, lo que nos debería hacer recapacitar sobre la rentabilidad de esta tipología de clientes y la conveniencia del régimen de visitas. Si asumimos que el coste total anual de un vendedor es de 50.000€, incluyendo sueldo, dietas y resto de gastos, su coste diario sería de 250€, considerando 200 días laborables al año.Si el vendedor hiciera cinco visitas al día el coste de cada visita sería de 50€. Con este coste por visita, los clientes tipo C no podrían ser visitados mensualmente, pues no sería rentable según su margen bruto por cliente (250€).

En resumen que podemos extraer de todo esto:

1. Ley de Pareto. El 80% de nuestro negocio lo genera el 20% de nuestros clientes. Esto puede variar de un sector a otro, pero la idea es que debemos poner el mayor esfuerzo, inversión y aplicación de planes de marketing relacional personalizados en los clientes más rentables. En los clientes de menos rentabilidad puede que no merezca la pena aplicarles un plan personalizado. Puede que incluso su margen no justifique sus costes, como el plan de visitas. En estos casos alternar visitas con llamadas telefónicas y otras ideas para reducir costes. Un cliente no te debe costar dinero, al menos que sea estratégico.
2. El potencial del cliente. Un cliente C puede ser un potencial cliente AAA. Es de máxima importancia el recabar información sobre cada cliente para conocer su potencial en el mercado. Conociendo esto podremos poner en marcha la estratégica adecuada para llevar este cliente al segmento deseado y obtener la máxima rentabilidad.
3. Mantener antes de captar. Retener a un cliente es mucho mas barato que captar a uno nuevo. Es posible incrementar ventas con la venta cruzada y el incremento de ventas del producto que ya consume. Estudiemos el potencial del cliente para pasarlo a un segmento superior, definamos la estrategia, ejecutemos, midamos y analicemos.

La venta cruzada o también llamada cross selling es una técnica que permite vender múltiples productos a un mismo cliente, también pueden ser productos complementarios. Y esto claramente, se apoya en la creencia de que se pueden generar nuevas oportunidades de negocio con clientes que ya pertenezcan a la cartera de una empresa, echando por tierra aquella versión que nos habla de la generación de más y más clientes nuevos para consolidar o hacer crecer un negocio.

Ofrece numerosos beneficios como el incremento del caudal de ventas para una compañía. También genera mayor rentabilidad, dado que cuando un cliente ya en cartera adquiere un producto, esto implicará menos costes comparándolo con una nueva captación. Por otra parte, siempre resultará más provechoso que un cliente adquiera múltiples productos, que muchos clientes con un producto cada uno, y esto se debe a los costes de gestión, los cuales serán inferiores en el primer caso.

Otro de los beneficios reside en el hecho de poder lograr un mayor conocimiento acerca de un determinado cliente, y además, se logra una fidelización del consumidor, porque este sentirá cierta lealtad para la empresa que lo provee de varios productos, generando así una propuesta de valor para el cliente.

El vendedor, en este caso, no debe tener nunca un rol pasivo, aunque esto se aplica a cualquier técnica de venta. Lo cierto es que en el caso de la venta cruzada, será fundamental que el comercial se encargue de recomendar  otras áreas de negocio, de lo contrario, el cliente no tendrá forma de saber que estas existen y con ello, se perderían posibles ventas.

Fuente CRM Las cinco piramides del Marketing Relacional de Cosimo Chiesa

Hoy, 6 de septiembre 2012, se encuentran en Madrid los gobiernos de Alemania y España, acompañados de un nutrido grupo de empresarios, y donde seguro hablarán sobre las condiciones para poder otorgar más ayudas financieras a España o a su sistema bancario. En los dos lados se ha elevado el tono en los últimos meses y es con gran expectación que España espera ahora la decisión que va a tomar el Tribunal Constitucional alemán, que esa sí es crucial, el día 12, sobre la conformidad o no del rescate europeo y las obligaciones derivadas para los alemanes.

El valor de un cliente es superior al de su compra, debemos incluir todas las transacciones que esperamos realizar con el cliente a lo largo de la duración de la relación para obtener su verdadero valor.

Si yo gasto mensualmente 200€ en gasolina, a lo largo de 20 años esto se traduce en 48.000€, este es el verdadero valor de este cliente.

La tasa de retención nos permite conocer el porcentaje de clientes que repiten con nosotros año tras año, y de algún modo nos permite cuantificar una métrica para valorar y marcar un objetivo a nuestra labor de fidelización. Para calcularla, tenemos que calcular previamente la tasa de deserción (número de clientes que desertan cada año por cada 100 clientes).

Cuanto más baja sea la tasa de deserción, más nos durarán los clientes, tener una tasa de deserción del 10%, significaría que  de cada 100 clientes, al año nos abandonan 10. Es decir, (100/10=10), esto significa cada 10 años habríamos perdido todos los clientes de esos 100. Sin embargo una tasa del 33% (100/33=+ ó – 3) significaría que los clientes no duran 3 años.

Vida Media de un cliente =100 / tasa de deserción

Fidelizar es alagar la vida a un cliente, cuanto más tiempo pase con nosotros más rentables será y mayor su aportación a nuestro negocio.

Tasa de retención =100 – tasa de deserción

Esto quiere decir, que si perdemos el 40% de los clientes, nuestra tasa de retención es 60% (Tasa de retención=100-40%=60%).

Conociendo los ratios de captación, multiplicándolos por el ratio de vida media, multiplicándolo a su vez por la facturación media de cada cliente, podemos estimar la proyección futura. Sumados los datos que ya tenemos sobre los clientes actuales (clientes actuales*vida media actual * facturación media por cliente), nos puede dar información muy completa sobre nuestra actividad. Para más exactitud, estos cálculos pueden hacerse por segmento.

Por que se pierden los clientes

El 100% de la fidelización no es sostenible, los clientes nos pueden dejar por motivos ajenos a la empresa (cambio de domicilio, cambio de actividad, finalización actividad, etc.), pero también pueden dejarnos por motivos exclusivamente dependientes de nuestra empresa, clientes descontentos. El mayor % abandona por que no están contentos con el trato recibido.

Según TARP, consultora especializada en la experiencia del cliente, el 9% abandona por ofertas más atractivas, el 14% por estar descontentos con el producto o servicio, el 68% por que están descontentos con el trato recibido (poca atención, llamadas no devueltas a tiempo, promesas incumplidas, etc.).

Conclusión

Para conocer la contribución de un cliente a nuestro negocio, tenemos que definir la frecuencia de las compras en el tiempo, las posibles ventas cruzadas y poder de referenciación. Así sabrás cuanto te puedes gastar en él sin perder dinero.

Algunos detalles son básicos tenerlos en cuenta para cualquier empresa que quiera mantenerse ante la actual situación del mercado y los actuales niveles de competitividad que se demanda. Tras mi experiencia con el Gabinete Jurídico de Luis Romero y Asociados puedo confirmar que aquí aún no lo han aprendido.

Decidí trabajar con este gabinete buscando garantías de un buen servicio, no podía dejar en manos de cualquiera un tema tan importante para mí, y no me importaba tener que pagar algo más por ello. Curiosamente este Gabinete es uno de los pioneros en anunciarse por Internet. Tras acceder a su página me parecieron serios y además contaban con mi el tema del litigio entre sus especialidades, desgraciadamente, el papel lo aguanta todo, cometí un gran fallo al no buscar referencias de sus clientes, posteriormente ya he conocido algún caso similar al mío.

A veces nos hayamos inmersos en laberintos de cuento donde jamás habíamos soñado aparecer. La sociedad ha evolucionado con la promesa de darnos el máximo estado de bienestar, donde los ciudadanos de calle son actores de segunda clase que necesitan de personal especializado para casi todo en el día a día, me jugaba poder disfrutar de la custodia compartida de mi hijo. Me tome este partido como si fuera una de las finales más importantes de mi vida, sabía que cualquier error tendría consecuencias definitivas en lo que soy,  seré y lo más importante, será mi hijo el día de mañana. Pasé muchas horas escribiendo razones que justificaban porque soy merecedor de la custodia compartida de mi hijo, información que puse a disposición de mi letrado Lidia Benítez para que pudiera hacer un buen trabajo. Información que incluso dudo que leyera a la vista del recurso que presentó y actuación en el juicio. El letrado del gabinete de Luis Romero y asociados que me llevaba el caso adoleció de falta de rigor, poca dedicación y desidia en la preparación y ejecución del recurso y la posterior vista. La decepción fue mayúscula, fue una pesadilla donde no daba crédito a lo que sucedía. Mi abogada se ganó el sueldo cuando me hizo firmar el documento donde dejan muy claro lo que tienes que pagar pero nada claro lo que vas a recibir. Soy consciente de que los casos se pueden perder o ganar, pero como dicen en el argot futbolístico, perder con honor y dignidad, que siempre quede la satisfacción de un trabajo bien hecho, y más cuando con este trabajo condicionas el futuro de las personas para las que trabajas. Sin ser un erudito en justicia, cualquiera con algo de lógica fue consciente de que el trabajo que se había realizado no estaba a la altura de cualquier gabinete que se precioe, ni por su puesto de las cantidades demandas, se ha cometido negligencia según otros abogados que me han supervisado el caso, pero desgraciadamente no hay muchos abogados interesados en demandar a un compañero.

A titulo informativo, para los más experimentados en la actividad judicial y con posible interes para los especializados en familia, se cometieron errores en el recurso y ejecución de la vista tales como:

• No dedicar más de dos líneas a la descripción de mi actividad familiar, mi relación con el niño, información clave según el articulo 92.6, cuando envié documentación detallada de esta actividad a la letrada.

• No usar información sobre el horario laboral de la madre, trabajando festivos, fines de semana, noches y tardes, lo que determinaba que el niño tuviera que estar con una tercera persona mejor que con su padre.

• No usar la información que trasladé sobre el casi un año en el que ambos cónyuges compartíamos las tareas familiares al 50% mientras vivíamos en la misma casa. Esto era una evidencia de la existencia de comunicación entre ambos cónyuges, siento este aspecto una clave a la hora de otorgar una custodia, por otro lado, ya existía una custodia compartida preestablecida. La letrada en ningún momento me asesoró y comento de que la comunicación entre los cónyuges era determinante para otorgar la custodia compartida, solo a la salida del juicio, cuando ya el otro abogado utilizó su baza contra mi desconocimiento.

• Se me informó de que en el juicio se emitirían unas medidas cautelares que serían ratificas en un posterior juicio. Cuando recibí la sentencia me enteré de que las medidas eran definitivas.

• El veredicto fue emitido sin conclusión de la fiscalía, la letrada no emitió ninguna queja al respecto.

Conocida la sentencia que ya os podéis imaginar, solicité audiencia con el responsable del gabinete, el Sr, Luis Romero. Tras varios correos y llamadas solicitando dicha cita no tuve respuesta. Decidí pues, escribir un correo trasmitiendo mi indignación, solicitando devolución de parte del dinero ante la poca seriedad con la que se llevó el caso y volviendo a solicitar una entrevista. No pagué la cantidad restante pactada a la espera de tener este encuentro.

La respuesta fué “No aceptamos chantajes“, simple y llanamente, no más…. Donde este señor tenía la posibilidad de ver lo que un cliente opinaba de su servicio el vio una amenaza. Donde existía una oportunidad de mejora, el vio una perdida de tiempo. Quedó un cliente insatisfecho, indignado y “ninguneado”. Posteriormente recibí la demanda por los 1.000€ restantes que quedaban pendientes de pago, y terminé pagándolo.

Una pena que en los tiempos que corren, con la creciente competitividad existente en el mercado, donde la experiencia del cliente es donde reside la posible diferenciación de tu producto, la mentalidad de un empresario sea la “pela” por encima de cualquier otra visión, es la visión de negocio de este empresario. Creo que mi opinión como cliente valen al menos 10 veces esos 1.000€.

El cliente juega un papel estelar en la puesta en escena de cualquier empresa, es el centro del  universo. El cliente es quien permite que mi empresa siga existiendo, paga las nóminas de mis empleados y me permite ganar dinero. La misión de cualquier empresa que quiera continuar en la cresta de este cada vez más complejo mercado es satisfacerle, fidelizarle, darle más de lo que espera recibir cuando adquiere nuestro producto o servicio.

No me voy a extender en este punto, por que este tema ya lo he abordado en algunos posts como “Reglas de imprescindible aplicación para la empresa de éxito“, “del posicionamiento estratégico al emocional, aprende a diferenciarte“, “Me estoy haciendo un lío, solo quiero vender más” , “El marketing tradicional ha muerto” o “Enfocando con un nuevo concepto de marketing” entre otros.

Pero para poder hacerlo, es indispensable, saber qué es lo que mi cliente demanda, lo que valora y lo que NO de mi producto o servicio, es clave poder conocer a quien pretendo “satisfacer” para implantar una mejora continua a mis procesos y no volver a cometer errores del pasado. Para ello es clave escuchar, escuchar, y no menos importante escuchar….. Cuando muchas organizaciones invierten importantes cantidades de dinero en saber que piensan sus clientes de ellos, de la competencia, que opinión tienen de sus servicios y solicitar sugerencias para poder mejorarlos, otros empresarios se instalan en la prepotencia y piensan que para que perder tiempo en escuchar a la plebe, son ellos solos quienes tripularon el barco hasta aquí. Estos empresarios no son conscientes de que el mercado a cambiado, en algunos de los posts pasados hacen referencia a estos temas “Reglas de imprescindible aplicación para la empresa de éxito” o “Escuchar, escuchar, escuchar …“, mucha suerte Sr. Luis Romero en su proyecto, la va a necesitar…

• La identificación de segmentos aunados bajo determinados criterios a los que queremos dirigir acciones de marketing relacional personalizadas para rentabilizar la relación.Interactuar con ellos para conocer sus preferencias y necesidades.
• Permitirnos diseñas productos mas personalizados enfocados a satisfacer sus  necesidades.

• Comunicarse con frecuencia para conseguir retroalimentación, mantener una retroalimentación continua para adaptar la oferta.

No solo se trata de captar clientes, si no de diseñar metodología y sistemas para retenerlos y creer en la relación y rentabilidad. Si analizamos las 5 etapas de la relación con el cliente:

1. Disponer de producto, un producto con buenas características, producto de calidad, un precio competitivo gracias a una reducción de costes de procesos.
2. Prospección, debemos realizar un trabajo previo de análisis para definir el perfil de los clientes que quiere captar. Conociendo el perfil de los clientes más rentables y fieles, podemos definir un de captación de clientes potenciales. Hay que tener en cuenta que el primer paso para conseguir un cliente fiel, quizás sea conocer el perfil de los que ya lo son.
3. Captación, llevar a cabo una estrategia comercial adecuada, profesionalizada, ( preparación, argumentación, cierre, seguimiento).
4. Mantenimiento, debemos cumplir promesas realizadas durante la venta y superar las expectativas creadas al cliente.
5. Satisfacción, cliente satisfecho que ha visto superada sus expectativas, debemos ofrecer valor añadido diferencial adaptador a sus necesidades para fidelizarlo, para ello es indispensable conocer las necesidades y expectativas de los clientes.
6. Fidelización, saber crecer con el cliente con una relación, intentando adelantarnos a sus necesidades. Desarrollar una relación con el cliente, diseñar acciones personalizadas con el objetivo de:

• Identificar  y  segmentar.
• Interactuar con ellos para conocer preferencias y necesidades.
• Diseñar productos personalizados.
• Comunicar.

En este último punto, es donde el marketing relacional recoge el testigo  de la estratégia comercial diseñada, aquí y ahora es donde debemos retroalimentar continuamente la rueda para establecer una relación con el cliente a largo plazo, debemos diseñar una metodología  de trabajo en la organización para que toda la empresa viva esta filosofía, estas metodologías representan 5 áreas de trabajo para mejorar los procesos y ayudar a focalizarnos en el cliente, las áreas de trabajo son las siguientes:

1. Sistemas de información, que permita una eficiente almacenamiento de la información y su análisis.
2. comunicación con el cliente, metodologías que nos permitan escuchar y comunicar a nuestros clientes.
3. Detección y recuperación de clientes, detectar las causas de insatisfacción para poner remedio.
4. Eventos y programas especiales para vincular a los clientes con nuestra marca.
5. Programas de fidelización.

Los jefes deberían de propiciar un ambiente donde prime la innovación y la autonomía, ¿como?

1. Delegando y dando autonomía al equipo.
2. Fijando objetivos claros y bien definidos.
3. Dando feed-back continuo, tanto negativo como positivo.
4. Actualizando los anteriores factores constantemente ante los cambios que se puedan producir en el mercado, en la empresa o departamento.

¿Que herramientas podemos utilizar?

1. Definir muy claramente la misión y visión de la empresa o departamento a todo el equipo.
2. Fijar unos objetivos claros de lo que queremos alcanzar, determinar su contribución real al negocio y medirlos de forma individualizada para cada uno de los integrantes del equipo.
3. Dejarlo los pasos 1 y 2 por escrito, algo simple, dejarse de grandes planificaciones y pasar a la acción cuanto antes.
4. Establecer fechas límites para cada objetivo.
5. Acordar y no imponer.
6. Definir e implementar acciones para conseguir esos objetivos.
7. Medir, medir y medir. Establecer fechas límites para seguimiento y evaluación constante.
8. Definir nuevas acciones, repetir las exitosas  o mejorar las existentes para  alinearlas con los objetivos marcados.
9. Reconocer los logros alcanzados cosntantemente.

No existen recetas infalibles, pero hay unas líneas básicas que yo veo simples de aplicar, y que si se siguen se pueden conseguir buenos resultados, el gran problema es que nos somos capaces de aplicarlo, y cuando lo aplicamos, no somos capaces de cumplir los acuerdos alcanzados o al menos definir las causas de no cumplirlo y establecer acciones para que la proxima vez se puedan cumplir.

1. Primero, porque como hemos dicho, es más barato retener que captar.
2. En segundo lugar,  por el aumento de margen en ventas que incorpora un cliente fidelizado mediante el incremento de repeticiones en las ventas (up-selling), y la venta de otros productos que hoy no consume (cross-selling). El aumento de la duración de la relación comercial aumenta el volumen de las compra a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente con nuestra empresa, lo que es inversamente proporcional al coste comercial de gestión del cliente a medida que la relación crece en el tiempo.
3. Por otro lado, un cliente fidelizado es menos sensible al precio, y mas en ti, tu marca, en tu producto y en tu servicio.
4. Los clientes fieles nos hacen publicidad allí a donde van y nos permiten captar nuevos clientes con menos esfuerzo. Los clientes fidelizados nos hacen publicidad gratuita referenciándonos a otros clientes. La referencia de otro cliente tiene más poder que cualquier campaña que pongamos en marcha, y el coste nulo. Es increíble la fidelidad a la marca de los usuario de Apple, parece que le van la vida en ello, aún no he visto a ningún usuario de Mac o Iphone hablar mal del producto o la marca, y si hablar de la experiencia maravillosa de poseerlo , se sienten realmente orgullosos de ser clientes de Apple.
5. Un cliente fidelizado tiene menos costes comerciales, no necesita tanto esfuerzo comercial para satisfacerle.

Si todo está tan claro, se estarán preguntando, ¿por qué no fidelizan las empresas?

1. Porque la mayoría de las empresas no son conscientes del número de clientes que pierde. Incluso si captan más clientes de los que pierden estarán muy contentos, pues cada año crecen en clientes.
2. Las compañías no trabajan el término valor de un cliente, determinado por los beneficios que reporta a lo largo de toda su relación o ciclo de vida con nuestra empresa. Un cliente que compre fruta 2 veces a la semana en un comercio, supongamos que se gaste una media de 6€. a lo largo del año, son 52*2*6=624€, en 10 años son 10×624=6.240€, un dinero!!!! … y puede que en estos 10 años no tengamos un detalle con este cliente, hasta que se canse y un día se marche a otro comercio.
3. No se analizan las repercusiones económicas de las perdidas de cliente, y los beneficios económicos de un proceso de fidelización.Son pocas las empresas que miden cuantos clientes pierden cada año, cuantos ganan, la vida media de un cliente trabajando con nuestra compañía, y las que analizan las causas de la deserción de clientes.

Muchas empresas aumentan anualmente la inversión en la captación de nuevos clientes, pero no analizan ni invierten en erradicar la perdida de clientes

El coste de captación de clientes es diez veces mayor que el coste de su retención, el objetivo es pasar de una estrategia transaccional solo preocupada por realizar una simple venta, a una estrategia relacional enfocada a la venta reiterativa y de mayor volumen con los clientes rentables.

Para que funcione una estrategia de marketing relacional se necesita que en la empresa exista:

1.  Una única visión del cliente integrada en toda la organización.
2. Una organización y procedimientos que permitan interactuar con los clientes de forma coordinada y coherente.
3. Una cartera de productos y servicios que dispongan de un nivel de personalización adecuado.
4. Un servicio de atención al cliente de calidad.
5. Una herramienta de información y gestión que permita soportar de forma eficiente los procesos de inter relación con los clientes.

Esto es se consiguie implementando una filosofía CRM, y digo “filosofía”, para lo que terminamos utilizando una herramienta o software CRM, que solo es una medio o aplicación para implementar esta filosofía. La filosofía CRM integra los cuatro procesos clave que constituye nuestra estrategia comercial.

1.  La empresa necesita conocer el mercado y las necesidades de sus clientes, para ello tendra que apoyarse en estrategias de marketing personalizado a nivel de segmento o incluso a nivel individual si fuera necesario.
2. Este conocimiento le permitirá desarrollar una oferta a medida.
3. La oferta a medida le permitira captar nuevos clientes atradidos por la propuesta de valor, a los que les puede acabar realizando un incremento de ventas o venta cruzada.
4. Estos nuevos clientes pueden ser tetenidos y fidelizados a traves de un gran servico y una apropiada estratégia relacional.

Mediante la implementación de la filosofía CRM en la organización, conseguiremos retener a los  clientes de mayor rentabilidad para la organización, fidelizados a través de un gran servicio y una apropiada estrategia relacional.