Nicolas Suarez
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Una estrategia de marketing relacional debe basarse en una gestión de clientes individualizada. Para ello es indispensable previamente haber realizado una clasificación de nuestros clientes, definir su valor y segmentarlos para poder aplicarle una estrategia alineada con las características de cada segmento.

Para realizar una gestión individualizada de cada segmento de clientes es de gran ayuda previamente analizar la cartera actual. Esto lo que proponemos realizar en cuatro fases:

  • Identificar al cliente.

Nos referimos a toda la información del cliente en su relación con nuestra empresa … localización geográfica, organización, decisión de compra, entendimiento del proceso de compra, … y lo que es muy importante, su clasificación según peso en nuestro negocio (clasificación ABC), ¿Es rentable? ¿Está activo?. Según la ley de “Pareto”, el 20% de clientes aportan el 80% del margen a nuestro negocio. Como no es fácil conocer cuales son los clientes mas rentables al requerir un estudio económico quizás no al alcance de todos, y lo más complicado aún, su actualización continua para conocer esta información a tiempo real, al menos deberíamos conocer los que aportan mayor volumen de negocio.

Es muy importante que incentivemos al equipo comercial para que se implique en la recolección de todas esta información la cual es indispensable para diseñar el plan de marketing relacional. Es muy habitual que el equipo comercial desatienda esta labor en parte por su idiosincrasia y en parte por no entender la aportación de esta labor a sus objetivos. Debemos instruirles para hacerles ver como les puede ayudar a ellos y a la organización a conseguir más negocio, e incluso crear incentivos para que esta labor sea realizada correctamente.

Por otro lado, la cartera debe ser activa, lo que requiere que de forma periódica se realice prospección de nuevos clientes, segmentación y depuración de la cartera, todo ello conlleva que la información se actualice.

  • Conocimiento de nuestro nivel de relación con el cliente.

Descubrir la cobertura geográfica de nuestro producto y el peso de cada cliente respecto del mercado (peso ponderado). Esta información es de interés para definir posteriormente el número de clientes que debe visitar la fuerza de ventas, inversión económica y de tiempo que merece cada cliente.

Estudiar la cuota de participación, analizando por un lado la cuota de mercado de la zona que tenemos, y por otro la cuota de participación en el negocio de cada cliente.

Con esta información determinaremos los clientes activos, inactivos (no han comprado en plazo establecido), perdidos y potenciales.

  • Potencial del cliente. Estimar que representan las actuales ventas respecto al total de compras que podrían realizar con nosotros.
  • Definir nueva estrategia. Sobre los datos anteriormente analizados definir una nueva estrategia para cada segmento.

Antes de empezar deberemos identificar las categorías de clientes y los parámetros que definen cada una de estas categorías, así como clasificar los clientes en cada una de estas categorías en función de sus valores asociados, lo que podría ser algo así.

Debemos realizar una análisis de nuestra cartera de clientes identificando lo que aportan cada uno de ellos a  nuestra empresa, principalmente desde el punto de vista de facturación que el dato más fácil de cuantificar. Para ello analizaremos numéricamente cada uno de los canales comerciales comparándolos con ejercicios anteriores. La información a analizar se basa en los siguientes datos:

  • Numero de clientes por categoría.
  • Facturación total por categoría.
  • Facturación media por cliente.
  • Margen bruto por cada categoría.
  • Margen bruto medio por cliente.
  • Media de productos por cliente.

Definirnos margen bruto o de contribución como la facturación del cliente menos los costes directos asociados al producto, gastos de logística y de marketing (promociones, descuentos, etc..)

Para entenderlo mejor, podemos poner un ejemplo del análisis realizado para una empresa ficticia, comparando datos de los años 2007 / 2008 de una empresa ficticia. De forma que los datos para ambos años son los que se presentan a continuación en color verde y rojo para cada representación anual.

 

 

Una vez realizado esta clasificación e inventario de datos, analicemos estos datos con objeto de saber que está pasando en esta empresa a nivel comercial.

  • La facturación total mejora un 19,4% del año 2007 al 2008 debido al incremento de clientes activos en el año 2008, y al incremento de las ventas cruzadas ((Facturación 2008-Facturación 2007)/Facturación 2007=19%. La media de producto vendidos a cada cliente en 2007 es 4,4 mientras que en 2008 es 4,7. Esto quiere decir que hemos vendido más productos a los mismos clientes, lo cual denota un esfuerzo por mejorar la venta cruzada de productos a los actuales clientes, intentando incorporar productos que el cliente actualmente no consume a su cartera. Esto siempre es más fácil y económico que captar clientes nuevos.
  • Mejora de la facturación media por cliente activo de un 12,4% debido al incremento de la venta cruzada. Este dato se obtiene realizando el mismo calculo anterior pero con el dato Facturación media por cliente en vez del de facturación total.
  • Mejora de la facturación media por segmento del año 2008 sobre el 2007 como se puede ver en la siguiente tabla indica un incremento en las ventas posiblemente ayudado por la mejora de la venta cruzada.

  • Incremento medio de producto por segmento. Todos los segmentos han sido objeto de una exitosa focalización en la venta cruzada por el área comercial, incrementando el número de productos adquiridos en la cartera de cada cliente.

  • Facturación media por vendedor incrementa un 14% (de 907 en 2008 sobre 793 en 2007), debido por un lado al incremento del número de clientes (1%) y a la venta cruzada. Esto significa un mejor aprovechamiento y optimización de la red de ventas, así como una mayor profesionalización.
  • Análisis del trabajo de captación/recuperación de clientes. Se ver que en 2008 han sido reactivados 203 clientes.Se ha producido una mejora en el cambio de categoría de 645 clientes, provocando un incremento de la facturación o nueva captación. Todos los grupos han crecido.

  • Media de clientes por vendedor. Hemos crecido un 1% pasando de 240 a 243, incrementando la rentabilidad de cada comercial.
  • Contribución al margen bruto.  En 2008 la contribución del margen bruto de los segmentos AAA y A respecto al margen bruto total ha crecido, este calculo que corresponde al porcentaje que supone el margen bruto del segmento sobre el margen bruto total, ha pasado en el primer segmento (AAA) de una contribución del  20,9% al 26.2%, un incremento del 25% respecto al 2007. En el segmento A el incremento es de un 0,03%. Vemos que los segmentos AAA y A son los que aportan mayor peso en facturación, un 73,2% de la facturación en 2008 (26.2+47). Mientras apreciamos una disminución del margen bruto de los pequeños clientes (B y C). Esto puede venir de una estrategia de focalización sobre los clientes de mayor peso, que son los que más pueden aportar al negocio con su contribución. También vemos como el porcentaje que representa el margen bruto del segmento sobre la facturación de dicho segmento se ha incrementado, pasando de 18% en 2007 a 25% en 2008 para el segmento AAA y del 21% al 25% en el segmento A. Se han mejorado los margenes, lo que denota una mayor rentabilidad de la gestión, en la optimización de la actividad comercial gracias al incremento de la venta cruzada.

  • Margen bruto por cliente. Se puede apreciar una mejora en el margen bruto por cliente resultado de las ventas cruzadas, introduciendo nuevos productos en las compras del cliente, a la vez que se incrementan las ventas de los actuales productos en las compras de los actuales clientes.

 

  • Relación clientes/facturación/margen bruto.En el año 2008 el 23% (3.3+19.7) de los clientes representa el 73,9%(26.4+47.5) de la facturación y el 73,2% del margen bruto. El 48,7% (3.3+19.7+25.7) de los clientes representa el 87,9% de la facturación y el 86,5% del margen bruto, lo que nos puede llevar a pensar que sería posible reducir los gastos comerciales centrándonos en los clientes que mayor aportación tienen al negocio.

El margen bruto por cliente de los clientes tipo C en 2007 es de tan solo 273€, lo que nos debería hacer recapacitar sobre la rentabilidad de esta tipología de clientes y la conveniencia del régimen de visitas. Si asumimos que el coste total anual de un vendedor es de 50.000€, incluyendo sueldo, dietas y resto de gastos, su coste diario sería de 250€, considerando 200 días laborables al año.Si el vendedor hiciera cinco visitas al día el coste de cada visita sería de 50€. Con este coste por visita, los clientes tipo C no podrían ser visitados mensualmente, pues no sería rentable según su margen bruto por cliente (250€).

En resumen que podemos extraer de todo esto:

  1. Ley de Pareto. El 80% de nuestro negocio lo genera el 20% de nuestros clientes. Esto puede variar de un sector a otro, pero la idea es que debemos poner el mayor esfuerzo, inversión y aplicación de planes de marketing relacional personalizados en los clientes más rentables. En los clientes de menos rentabilidad puede que no merezca la pena aplicarles un plan personalizado. Puede que incluso su margen no justifique sus costes, como el plan de visitas. En estos casos alternar visitas con llamadas telefónicas y otras ideas para reducir costes. Un cliente no te debe costar dinero, al menos que sea estratégico.
  2. El potencial del cliente. Un cliente C puede ser un potencial cliente AAA. Es de máxima importancia el recabar información sobre cada cliente para conocer su potencial en el mercado. Conociendo esto podremos poner en marcha la estratégica adecuada para llevar este cliente al segmento deseado y obtener la máxima rentabilidad.
  3. Mantener antes de captar. Retener a un cliente es mucho mas barato que captar a uno nuevo. Es posible incrementar ventas con la venta cruzada y el incremento de ventas del producto que ya consume. Estudiemos el potencial del cliente para pasarlo a un segmento superior, definamos la estrategia, ejecutemos, midamos y analicemos.

 

La venta cruzada o también llamada cross selling es una técnica que permite vender múltiples productos a un mismo cliente, también pueden ser productos complementarios. Y esto claramente, se apoya en la creencia de que se pueden generar nuevas oportunidades de negocio con clientes que ya pertenezcan a la cartera de una empresa, echando por tierra aquella versión que nos habla de la generación de más y más clientes nuevos para consolidar o hacer crecer un negocio.

Ofrece numerosos beneficios como el incremento del caudal de ventas para una compañía. También genera mayor rentabilidad, dado que cuando un cliente ya en cartera adquiere un producto, esto implicará menos costes comparándolo con una nueva captación. Por otra parte, siempre resultará más provechoso que un cliente adquiera múltiples productos, que muchos clientes con un producto cada uno, y esto se debe a los costes de gestión, los cuales serán inferiores en el primer caso.

Otro de los beneficios reside en el hecho de poder lograr un mayor conocimiento acerca de un determinado cliente, y además, se logra una fidelización del consumidor, porque este sentirá cierta lealtad para la empresa que lo provee de varios productos, generando así una propuesta de valor para el cliente.

El vendedor, en este caso, no debe tener nunca un rol pasivo, aunque esto se aplica a cualquier técnica de venta. Lo cierto es que en el caso de la venta cruzada, será fundamental que el comercial se encargue de recomendar  otras áreas de negocio, de lo contrario, el cliente no tendrá forma de saber que estas existen y con ello, se perderían posibles ventas.

Fuente CRM Las cinco piramides del Marketing Relacional de Cosimo Chiesa

 

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